6 Responsabilidades y deberes de un director financiero (CFO) moderno

Durante las últimas dos décadas, el papel del director financiero moderno se ha redefinido y se sigue redefiniendo. El advenimiento de la nueva tecnología que permite mejorar la recopilación de datos y herramientas de análisis, así como las demandas de la administración operativa de información confiable en tiempo real, ha extendido la responsabilidad del CFO a todos los aspectos de la empresa.

El comercio internacional y la supervisión regulatoria ampliada en bases de clientes y empleados culturalmente diversas complican las decisiones y aumentan el riesgo. Como resultado, la autoridad y responsabilidades del CFO sobre las funciones tradicionales de finanzas, contabilidad y tesorería se han intensificado y ampliado para satisfacer una lista exhaustiva de partes interesadas internas, externas y regulatorias, muchas de las cuales tienen intereses en conflicto.

Así como las empresas se han vuelto más complejas, difusas y sujetas a mayores riesgos, muchos de los cuales no están identificados, la función de CFO ha evolucionado hacia una posición de enfoque múltiple con requisitos sin precedentes de capacidad de respuesta y precisión. Los contadores de frijoles de ayer están tan pasados ​​de moda en una corporación pública moderna como el Modelo T de Ford en la carretera.

Mejores prácticas del director financiero moderno

En un  informe de 2013 del que fueron  coautores la Association of Chartered Certified Financial Accountants (ACCA) y el Institute of Management Accountants (IMA), Jeff Thomson, presidente y director ejecutivo de IMA, detalló varios factores que han cambiado la función del director financiero. Además de las tareas financieras tradicionales, se espera que los CFO modernos trabajen en colaboración con otros en toda la organización, integren directamente los procesos comerciales clave, estimulen el cambio y la transformación comercial y sean asesores comerciales confiables para los CEO y las juntas directivas.

El informe identifica varias prioridades que tienen los CFO modernos que sus predecesores no tenían. Estos son la consecuencia del aumento de las regulaciones, la globalización, las transformaciones de la industria y el negocio, las partes interesadas agresivas y la adopción de complicados requisitos de informes financieros y operativos. Si bien los deberes reales de un CFO varían según la industria, la dinámica de la empresa y los precedentes históricos, un CFO eficaz en el siglo XXI debe sobresalir en cada una de las siguientes prácticas.

1. Comunicaciones

Ya sea hablando con la junta directiva, entregando datos financieros a analistas de acciones, gerentes de inversiones y reguladores, o detallando métricas de desempeño a compañeros ejecutivos y empleados, la importancia de información clara, nítida y relevante entregada en un formato comprensible no puede ser exagerada. Saber qué decir, cuándo decirlo y cómo presentarlo se ha convertido en un componente fundamental de la responsabilidad de un CFO.

Como reconoce Robert Hoglund , director financiero de Consolidated Edison, “la comunicación es esencial en todos los aspectos del negocio … en última instancia, necesito persuadir a la gente de mi punto de vista”. Si bien los directores ejecutivos pueden exponer temas tan nebulosos como la misión, la visión, los objetivos y la cultura, se espera que los directores financieros traigan datos reales a la mesa, para poner la “carne en los huesos” para los reguladores con ojos penetrantes y administradores de dinero ansiosos.

Un informe de enero de 2013 de McKinsey & Company sugiere que hay cuatro modelos exitosos de CFO:

• Experto en finanzas: los  directores financieros con años de experiencia en las funciones financieras de empresas y expertos en regulaciones financieras, contabilidad internacional y estructura de capital son especialmente adecuados para empresas o nuevas empresas altamente descentralizadas.
• Generalista: los  directores financieros con experiencia fuera de las finanzas y muy comprometidos con las operaciones y la estrategia comerciales a menudo están siendo preparados para un puesto de director ejecutivo.
• Líder de desempeño: los  CFO que se especializan en transformaciones comerciales trabajan bien en empresas altamente diversificadas que necesitan comparar el desempeño en diferentes negocios, tienen objetivos de crecimiento o costos agresivos o cuyos recursos limitados requieren una asignación cuidadosa.
• Campeón del crecimiento: los  directores financieros con experiencia en fusiones y adquisiciones y desinversiones, a menudo con experiencia en Wall Street y amplias redes personales, ahora representan el 25% de las nuevas contrataciones de directores financieros, según McKinsey.

Cualquiera que sea su estilo, los directores financieros deben sobresalir en todos los aspectos de las comunicaciones . La combinación de inversionistas activistas, nuevas leyes como la Ley Sarbanes-Oxley y la Ley de Protección al Consumidor y Reforma de Dodd Frank Wall Street, y las interpretaciones nuevas o ampliadas de las regulaciones por parte de agencias como la SEC han dificultado el trabajo del CFO. Es poco probable que la presión disminuya a corto o mediano plazo.

Según la SEC , desde 2009, los directores financieros de las corporaciones públicas deben presentar información financiera a través del sistema de recopilación y recuperación de datos electrónicos (EDGAR) de la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. En un formato de datos interactivo utilizando el eXtensible Business Reporting Language (XBRL). La combinación de XBRL y EDGAR está destinada a facilitar la comprensión de la situación y los resultados financieros de la empresa. Se requieren los mismos datos y formato para los sitios web de la empresa. Aunque la programación de computadoras, el desarrollo y mantenimiento de sitios web y el conocimiento del lenguaje de programación esotérico pueden parecer más allá del alcance del CFO, está claramente dentro del ámbito de qué, cómo y cuándo se presenta la información financiera.

2. Anticipación

En una  entrevista con Ernst & Young en 2011, el director financiero de OfficeMax, Bruce Besanko, dijo: “Como director financiero, estoy en una posición única dentro de la organización, en el centro absoluto del universo. El único otro ejecutivo además de mí que tiene la misma presencia en el centro es el CEO … y tengo una perspectiva única por estar en esa intersección … y ver los números que llegan en todo momento ”.

El director financiero moderno es similar al explorador fronterizo del siglo XVIII que guiaba caravanas de colonos a las nuevas tierras de Occidente. Manteniendo siempre el oído en el suelo y los ojos en el horizonte, estos exploradores y sus homólogos modernos deben sopesar constantemente preguntas importantes: ¿Qué está sucediendo? ¿Qué significa? ¿Qué pasará después?

La condición de los directores financieros como “maestros de los números” les obliga a proporcionar previsión y conocimiento al director general y al consejo de administración. Andrew Campion , director financiero de Nike, describe su papel como socio colaborativo para ayudar a navegar el futuro desde una perspectiva de estrategia empresarial: “Como ejecutivo financiero, debe poder incorporar la intuición colectiva de la administración general, así como la suya propia. intuición, en cuanto a qué estrategias comerciales es más probable que atraviesen la perspectiva del consumidor “.

La percepción, lo que algunos llaman intuición, es cada vez más importante para el director financiero moderno, al igual que la voluntad de desafiar el pensamiento convencional cuando sea necesario. Beber el propio agua del baño no es una buena receta para proyectar con precisión el futuro. Los directores financieros deben comprender no solo dónde ha estado el negocio, sino hacia dónde se dirige.

3. Estrategia de crecimiento sostenible

En años pasados, el CFO ha actuado más a menudo como el anotador, el guardián de los hilos de la bolsa cuyo papel principal era proteger el negocio de la exuberancia excesiva y la toma de riesgos. En los buenos tiempos, se esperaba que el director financiero fuera la voz de la cautela y, cuando las fortunas flaquearan, el disciplinario que se aseguraba de que los ejecutivos mantuvieran un enfoque estricto en el resultado final. No es sorprendente que los directores financieros hayan tenido tradicionalmente una mayor influencia en el control de costos y la reducción que en el marketing y el crecimiento del negocio.

Con una mayor competencia de rivales existentes y nuevos participantes que buscan desintermediar mercados establecidos desde hace mucho tiempo, los altos ejecutivos (así como los directores financieros) coinciden en que lograr un crecimiento sostenible es el problema más urgente que enfrentan las empresas en la actualidad. Una encuesta de McKinsey & Company 2013  informa que casi la mitad de los ejecutivos que no son CFO están insatisfechos con la efectividad de sus empresas en los procesos que impulsan las fusiones y adquisiciones, la expansión a nuevos mercados y el crecimiento orgánico (desarrollo de nuevos productos y expansión de productos y servicios adyacentes). . Estas también son áreas en las que los que no son directores financieros creen que sus colegas directores financieros podrían dedicar su tiempo de manera más eficaz.

El director financiero moderno está rompiendo el paradigma establecido de procesamiento numérico para convertirse en un activo comercial estratégico y, en el proceso, está creando valor real en la empresa. La tendencia en las grandes empresas ha sido el paso del CFO al puesto número dos, reemplazando al director de operaciones (COO) en algunos casos. Como consecuencia, muchos CFO actuales no tienen experiencia financiera, lo que refleja su necesidad, y las necesidades de la administración, de una comprensión más amplia de la empresa que los números solamente. Según  Sanjay Uppal , director ejecutivo de StraitsBridge Advisors, el director financiero en esta nueva función es responsable de desarrollar y gestionar los elementos centrales del negocio, actuar como “director general adjunto” y miembro de la junta, y utilizar herramientas financieras para obtener una ventaja estratégica.

4. Integración empresarial

Los ejecutivos de negocios, especialmente los directores financieros, con frecuencia se encuentran manejando objetivos empresariales no relacionados, incompatibles e incluso conflictivos. Esta falta de alineación – o desalineación – de los objetivos financieros y operativos produce invariablemente ineficiencia, altos costos y frustración. Junto con el CEO, el CFO tiene la visión más amplia de toda la organización en su conjunto y está mejor posicionado para garantizar que el plan estratégico, los presupuestos y los sistemas de informes financieros estén completamente integrados en todos los aspectos de las operaciones comerciales.

El director financiero se encuentra en una posición única en la organización para identificar problemas cuando aparecen y trabajar con los oficiales de línea en toda la empresa para mejorar la eficiencia, la estandarización, la calidad y la agilidad operativa. Con un énfasis en los resultados a corto plazo, las empresas pueden concentrarse en la reducción de costos (reducir el número de empleados, por ejemplo) y pasar por alto las oportunidades de crecimiento a más largo plazo. La planificación empresarial integrada coordinada por el director financiero puede garantizar que los resultados cumplan con las expectativas con un mínimo de sorpresas.

En casos de fusiones, adquisiciones, desinversiones, reestructuraciones, subcontratación y otras actividades de transformación, los directores financieros deben entregar proyecciones, procesos e informes financieros precisos y en tiempo real a las unidades de negocio. Esto es esencial para que los gerentes puedan maximizar la eficiencia mientras minimizan los conflictos organizacionales, la duplicación y el desperdicio.

Un director financiero eficaz es fundamental para una coordinación más estrecha, comunicaciones significativas y una funcionalidad cruzada eficiente para todas las partes de una organización. Al mismo tiempo, muchas empresas esperan que sus directores financieros sean catalizadores del cambio, impulsando resultados que pueden afectar el desempeño a largo plazo de la empresa. En otras palabras, se volverán cada vez más proactivos, en lugar de reactivos, a los eventos que los rodean.

El cambio siempre genera estrés en una empresa. Los directores financieros deben ser flexibles al definir e implementar reglas y medidas, incluso mientras continúan brindando otros servicios financieros en un modo normal.

5. Nuevas métricas

Según  Karen dela Torre , vicepresidenta de Oracle Corporation, “la integración de inteligencia empresarial y análisis predictivo en los sistemas de transacciones, combinada con un hardware que es 20 veces más potente que hace un año, permite que la función financiera produzca grandes volúmenes de datos. a niveles de granularidad que antes eran inalcanzables “. Los CFO modernos deben ser competentes en análisis y proyecciones de escenarios, así como en análisis predictivos y pruebas de estrés si quieren liderar a sus organizaciones en el siguiente nivel de competencia global. Si bien la recopilación, verificación y manipulación de datos se ha vuelto menos costosa y está disponible para organizaciones de todos los tamaños, la necesidad de comprender los puntos de datos y proporcionar información significativa a la audiencia adecuada nunca ha sido mayor.

Campion de Nike está de acuerdo con la Sra. Dela Torre, pero dice que la responsabilidad del CFO incluye no solo recopilar y analizar los datos, sino también hacerlos comprensibles y procesables: “Una de las cosas que pueden hacer las finanzas es tratar de hacer que lo que es complejo y algo esotérico sea más simple e intuitivo, para facilitar la toma de decisiones multifuncional en torno a la inversión y la priorización “. Esta responsabilidad también requiere un conocimiento continuo de la tecnología cambiante y el equilibrio de las demandas conjuntas de seguridad y conveniencia.

Comprender los fundamentos subyacentes del negocio, incluida la dinámica compleja y en constante cambio entre clientes, competidores y los procesos y la cultura de la empresa, es esencial para que las organizaciones identifiquen oportunidades de crecimiento potenciales, protejan los mercados existentes y mantengan una base financiera segura. El CFO que posee un conocimiento práctico de los números y sus relaciones debe ser un asesor comercial confiable para el CEO y la junta, así como un conducto eficiente hacia el mundo exterior con respecto a la dirección y los resultados de la operación comercial.

6. Gestión de riesgos

Toda empresa enfrenta riesgos de algún tipo y magnitud, algunos de los cuales son manejables y otros pueden potencialmente destruir el negocio. El desastre es el resultado de no reconocer un riesgo, así como de no entender las consecuencias y tomar decisiones equivocadas en un esfuerzo por gestionar ese riesgo. El fracaso del mercado de seguridad hipotecaria, la subsiguiente recesión económica y la lenta recuperación en los últimos años han sensibilizado a los directores ejecutivos y juntas directivas sobre las constantes incertidumbres que enfrentan todos los negocios, una de las razones por las que las compañías Fortune 500 tienen reservas de efectivo extraordinarias en este momento. .

También es la razón por la que los directores financieros son cada vez más responsables de la gestión de riesgos en sus organizaciones. Kent Potter, ex director financiero de la empresa química multinacional LyondellBasell, es franco sobre la importancia del director financiero y la gestión de riesgos: “La experiencia de todas las empresas durante los últimos tres años destaca un papel del director financiero que debe enfatizarse continuamente: la identificación del riesgo. . “

Karen Mikells, directora financiera de la empresa de servicios de seguridad ADT, explica que la gestión de riesgos encaja con la estrategia corporativa, así como con los controles financieros, ya que “parte de lo que está decidiendo es qué riesgos quiere poseer y realmente quiere autogestionarse frente a cuáles. riesgos que no desea poseer y desea descargar de alguna manera “.

Conclusiones finales

El director financiero de hoy debe ser un verdadero hombre o mujer del Renacimiento, que posea habilidades financieras básicas, así como experiencia operativa, conocimientos estratégicos y gestión de personas. Los organigramas no pueden inhibir a los directores financieros. Cada vez son más necesarios para trabajar a través de fronteras inter e intraorganizacionales para informar, disciplinar y motivar a gerentes, empleadores, clientes, proveedores y reguladores. El puesto es igualmente exigente y abarcativo, pero puede ser excepcionalmente gratificante. No se sabe cómo evolucionará el papel en el futuro, pero es más probable que se amplíe que que se encoja.

¿Cuáles considera que son las mejores prácticas más importantes para los directores financieros?