Cómo ser un buen gerente: cualidades y características comunes

En la vida diaria, la mayoría de nosotros hemos tenido experiencia en “administrar” a otros, ya sea organizando una campaña de recaudación de fondos para la iglesia o dirigiendo un grupo de empleados. Definido de manera simple, la administración es el acto de coordinar a otros para lograr un objetivo. El proceso implica la planificación, la asignación de tareas, el seguimiento, la retroalimentación y, cuando sea necesario, la corrección.

Hay una variedad de estilos de gestión diferentes, cada uno orientado a organizaciones y situaciones diferentes. Por ejemplo, la cultura militar basada en el mando y orientada a la disciplina puede ser esencial en el campo de batalla, pero generalmente no se transfiere a la cultura más relajada de un bufete de abogados.

Su estilo de gestión

Como nuevo gerente o gerente que busca más responsabilidad, le recomendamos que observe a otros gerentes a su alrededor para aprender lo siguiente:

1. Lo que la cultura espera y recompensa . En algunas empresas, la cordialidad, la amplia interacción social y la alta moral de los empleados son valores importantes; en otros, realizar tareas dentro de las limitaciones de un cronograma o presupuesto es el criterio principal para el éxito.
2. La efectividad de otros gerentes en el logro de metas . A finales de la década de 1960, el “Principio de Peter” se convirtió en un concepto popular en la teoría de la gestión. El principio teorizó que las personas ascienden hasta que ya no pueden cumplir con las tareas esperadas, que es donde permanecen hasta que dejan una organización. No todos los gerentes del mismo rango se consideran iguales. Debes asegurarte de emular al primero en tu camino hacia la cima.
3. El estilo de directivos considerado ejemplar por la organización . Todos los gerentes tienen su estilo distintivo. Analice los métodos de aquellos gerentes que constantemente cumplen sus objetivos e identifique los métodos y características que se adaptan a su personalidad básica. Es muy poco probable que puedas adoptar un estilo opuesto a tus tendencias naturales, así que busca habilidades que sean fácilmente transferibles.

Errores comunes de los gerentes

Puede adoptar el estilo preferido por su organización, sus mentores y otros gerentes exitosos, pero no tendrá éxito si no puede evitar las trampas gerenciales más comunes:

1. Falta de direcciones claras

Sin objetivos claros, es imposible trabajar hacia una meta. Un empleado cuyas metas no se hacen explícitas es probable que pierda el tiempo, logrando poca satisfacción personal y logrando aún menos para la empresa. Los gerentes que no logran comunicar claramente lo que se espera de sus subordinados no pueden supervisar un equipo exitoso.

Asegúrese de incluir alguno o todos los siguientes componentes al asignar tareas a su personal:

• Descripción del proyecto . ¿Qué trabajo se va a realizar? ¿Qué recursos están involucrados? ¿Cuál es el resultado esperado? Los gerentes que brindan detalles completos durante las asignaciones de trabajo tienen más probabilidades de lograr los resultados previstos.
• Responsabilidades . ¿Quién hace el trabajo? ¿Cómo se puede coordinar para minimizar la duplicación y los retrasos? Asigne tareas detalladas para evitar confusiones y maximizar la eficiencia.
• Horarios . ¿Cuáles son los plazos de un proyecto o asignación de trabajo? ¿Cuáles son los puntos de referencia que se deben alcanzar? ¿Cuándo se espera que se complete el trabajo? La falta de un horario transmite una baja prioridad a los empleados.
• Objetivos . ¿Cuál es el objetivo por el que está trabajando? ¿Está claramente definido? ¿Específico? ¿Realista? ¿Tangible? Los objetivos vagos e indefinidos arrastran los proyectos y aumentan los costos porque nadie sabe cuándo está terminado el trabajo.
• Proceso . ¿Cómo se va a realizar el trabajo? ¿Qué actividades se requieren y en qué secuencia? ¿Se requiere entrenamiento? Pueden surgir conflictos y frustración cuando un subordinado completa una tarea de una manera inesperada para el gerente, incluso cuando se cumplen los objetivos laborales.

Los buenos gerentes se aseguran de que sus subordinados comprendan las instrucciones mediante la repetición, la reformulación y la retroalimentación. Tienen cuidado con las palabras que usan, cómo las dicen y cómo usan el lenguaje corporal para reforzar su mensaje. Si los gerentes escuchan las palabras y observan la actitud tácita de sus subordinados, pueden asegurarse de que su mensaje haya sido aceptado.

2. Centrarse en intangibles, no medibles

Como gerente, ¿cómo define un servicio al cliente superior ? Términos como “bueno”, “excelente”, “superior” y “excelente” son un excelente texto publicitario, pero son inútiles como objetivos para un gerente. No puede administrar lo que no puede medir. Traduzca cualquier objetivo vago en especificaciones concretas que puedan observarse, calcularse y compararse objetivamente.

Por ejemplo, el gerente de una tienda minorista podría evaluar a un cajero por la cantidad de clientes atendidos por turno, la cantidad de transacciones anuladas requeridas o la precisión del saldo de efectivo al final de un turno. El capataz de un taller puede juzgar a un soldador por el costo de los suministros consumidos durante un turno o la cantidad de tareas completadas, y un editor puede juzgar a un escritor por los plazos cumplidos o no cumplidos, la cantidad de palabras o artículos completados y las estadísticas de lectores.

3. Jugando el juego de la culpa

Desde que Adán culpó a Eva por su papel en el fiasco de la manzana, los humanos han tratado de asignar la responsabilidad del fracaso a otros. Esta tendencia es particularmente pronunciada cuando la consecuencia del fracaso se considera significativa. Dado que el éxito o el fracaso en el cumplimiento de las metas y los plazos son a menudo los principales criterios para avanzar, el “juego de la culpa” es uno de los pasatiempos favoritos de las empresas de todo el mundo.

Los errores y las consecuencias no deseadas son inevitables. A pesar de una investigación considerable, una cuidadosa atención a los detalles y un esfuerzo extraordinario, como dijo el poeta Robert Burns, “los mejores esquemas de ratones y hombres a menudo salen mal”. Asignar la culpa es la forma de un gerente perezoso de evitar las difíciles tareas de análisis y corrección, y generalmente conduce a una mala moral, una tendencia organizacional a ocultar las malas noticias y la tendencia a arrojar a los subordinados debajo del autobús.

Los nuevos gerentes a menudo no se dan cuenta de que su futuro en una empresa está ligado al éxito de sus subordinados, no al trabajo que realizan por su cuenta. En realidad, su trabajo es el éxito o el fracaso de las personas que están debajo de ellos. Culpar a un subordinado por un fracaso nunca es una coartada eficaz. Asumir la responsabilidad y obtener resultados favorables son los únicos criterios por los que se juzga a los gerentes. Aquellos que toman como chivo expiatorio a los subordinados terminan destruyendo la cohesión del equipo y, finalmente, sus carreras se estancan o terminan con la organización.

4. Uso inapropiado de la ira

La ira es una emoción poderosa que puede conducir a la agresión y la destructividad cuando no se controla. Como consecuencia, muchos gerentes reprimen sus emociones con la impresión errónea de que la ira no es aceptable en el lugar de trabajo. Sin embargo, estudios como el de Arlie Hochschild, “El corazón administrado: comercialización del sentimiento humano”, muestran que la ira puede ser una estrategia eficaz para fomentar la actividad y cambiar las actitudes en los demás. Las emociones son paradójicas: afectan tu comportamiento y tu comportamiento las afecta a ellas. Los buenos gerentes aprenden a controlar su comportamiento y a utilizar sus emociones para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo y para influir mejor en sus subordinados.

Expresar la ira de manera apropiada es similar a agregar un signo de exclamación a una oración. Plantea lo que está en juego, resalta problemas y comunica qué acciones o resultados son deseables y cuáles son inaceptables. La ira se convierte en un problema para los gerentes cuando no está dirigida, desviando la atención de las circunstancias o del incidente provocador, o cuando su reacción se desborda.

Por ejemplo, los nuevos gerentes a menudo se sienten frustrados y enojados cuando no se cumplen los objetivos del equipo. En lugar de identificar y abordar las causas subyacentes del fracaso, se vuelven petulantes y no comunicativos, castigan a todos en el equipo con mal humor y, lo peor de todo, dejan que los subordinados descifren la situación por sí mismos. Los gerentes deficientes pueden reaccionar de forma exagerada y atacar a los subordinados asignando de manera incorrecta las deficiencias o motivos injustos o irrelevantes en la situación. Ninguna respuesta promueve el éxito de la organización o del equipo.

5. Familiaridad

A todo el mundo le gusta ser un buen chico. Las amistades generalmente se desarrollan debido a intereses compartidos y experiencias comunes. Como consecuencia, el lugar de trabajo es el punto de partida para muchos de ellos. Tom Rath, autor de “ Amigos vitales: la gente sin la que no puedes permitirte vivir ”, afirma que aquellos de nosotros que tenemos un mejor amigo en el trabajo tenemos siete veces más probabilidades de estar comprometidos con ese trabajo. Las encuestas de Gallup muestran de manera similar que las amistades cercanas en el trabajo aumentan la satisfacción de los empleados en casi un 50%.

Sin embargo, los buenos gerentes y líderes aprenden a definir los límites entre la amistad y el trabajo para que ambas partes conozcan las reglas. Los amigos aceptan las debilidades e idiosincrasias de los demás sin juzgarse ni intentar cambiarse unos a otros; pero un gerente debe evaluar constantemente a los subordinados y cambiar su comportamiento si es necesario.

Es más importante que los empleados confíen y respeten a sus superiores que a ellos. Los subordinados necesitan saber qué líneas no se deben traspasar y comprender que, en última instancia, la oficina es un lugar de trabajo, no de relaciones sociales.

6. Buenos modales

Los gerentes pueden olvidar que sus subordinados son personas de libre albedrío, en lugar de recursos intercambiables y no distintos. Los modales se reflejan en las cosas que decimos y hacemos para mostrar respeto y hacer que los demás se sientan más cómodos. Son empatía en acción, una forma de decirle a otro: “Tú importas”.

Durante la mayor parte del siglo pasado, los compañeros de trabajo fueron reconocidos por el honorífico Sr., Sra. O Señorita junto con sus apellidos. Esta formalidad era un signo verbal de respeto y una señal tanto para el superior como para el subordinado de la naturaleza voluntaria de la relación superior / subordinado. Esos recordatorios culturales se han perdido en la ola de informalidad social durante los últimos 30 años.

El uso de “por favor” y “gracias” es especialmente importante en el entorno presurizado de los negocios modernos. Los gerentes deben recordar que la mayoría de los empleados pueden elegir dónde trabajar y el nivel de compromiso que aportan a sus trabajos. La necesidad de reconocimiento y aprecio es universal y un factor clave en la satisfacción laboral; las expresiones liberales y frecuentes de gratitud y respeto son parte integral de una buena gestión.

Conclusiones finales

La evolución de un gerente a un líder suele ser un viaje continuo de pasos en falso, correcciones de rumbo y triunfos periódicos, aprendiendo a lo largo del camino qué funciona y qué no, qué es importante y qué no. Evitar estos errores comunes puede ayudar a acelerar su progreso a través de los rangos gerenciales de su empresa y garantizar una productividad saludable de sus empleados y elogios de su organización.

¿Cómo evita cometer errores como gerente?