¿Qué es Six Sigma (Lean)? Definición, proceso y metodología

Si consume regularmente noticias financieras o comentarios económicos, está acostumbrado a escuchar acerca de los numerosos desafíos comerciales que  amenazan la seguridad laboral de los trabajadores y los resultados de los empleadores.

Algunos de estos desafíos, como la automatización del lugar de trabajo y ciertos aspectos de la globalización, son relativamente nuevos y se deben en gran medida al cambio tecnológico o político.

Otros han existido desde los albores de la empresa privada. Durante milenios, los fabricantes, primero tiendas locales a pequeña escala que emplean artesanos y trabajadores calificados, y luego empresas más grandes con operaciones cada vez más amplias y sofisticadas, han desarrollado y refinado tenazmente estrategias para limitar el desperdicio, mejorar la eficiencia y estandarizar la calidad.

En las últimas décadas, han surgido dos doctrinas relacionadas pero distintas para abordar estos problemas: Six Sigma y Lean Six Sigma. Six Sigma se enfoca en la calidad estandarizada: variación reducida y menos defectos en los productos terminados a través de procesos de producción mejorados y un mejor diseño. Lean Six Sigma se enfoca en eliminar el desperdicio de fabricación y la ineficiencia al agilizar el flujo de producción de principio a fin. Los líderes corporativos han adoptado con entusiasmo, aunque no universalmente, estas doctrinas, capacitando a sus equipos para lograr niveles de productividad y calidad que antes se consideraban inalcanzables.

¿Qué es Six Sigma?

Definición y orígenes

Según General Electric , uno de los primeros en adoptar Six Sigma, “Six Sigma es un proceso altamente disciplinado que nos ayuda a enfocarnos en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos”.

El nombre “Six Sigma” se refiere a la letra griega sigma, que se usa en estadísticas para denotar la desviación de una media. El objetivo original de la doctrina era mejorar cualquier proceso al que se aplicara de manera que los defectos surgieran en no más de 3.4 en 1 millón de oportunidades: una tasa de precisión del 99.99966% y una tasa de defectos por millón de oportunidades (DPMO) de 3.4.

En este caso, una “oportunidad” es cualquier posibilidad de seguir con precisión una especificación cuantitativa durante un proceso de producción, por ejemplo, para producir una parte o componente de un producto más grande dentro de las tolerancias especificadas. Si la pieza cae fuera de las tolerancias requeridas, se pierde la oportunidad, la precisión del proceso de producción disminuye y el objetivo de Six Sigma se ve amenazado. Por lo tanto, como se concibió originalmente, Six Sigma proporcionó un margen extremadamente estrecho para el error de producción, manteniendo a sus profesionales en un estándar de casi perfección, a menudo denominado “Calidad Six Sigma”.

El estándar original de Six Sigma se atribuye típicamente a Motorola, el gigante japonés de la electrónica, que estableció un estándar de precisión de “seis sigma” para todos sus procesos de producción a mediados de la década de 1980. Luego, los líderes de Motorola desarrollaron una doctrina coherente en torno al objetivo básico de la calidad Six Sigma, ahorrándole a la empresa en expansión $ 17 mil millones entre 1986 y 2004 (según la Universidad de Motorola ).

A medida que los beneficios del enfoque de Motorola se hicieron evidentes, otros fabricantes importantes, incluidos GE, Honeywell y Ford, se subieron al tren de Six Sigma. Hoy en día, el uso de Six Sigma y Lean Six Sigma está muy extendido en el mundo de la fabricación y también es cada vez más común en las industrias de servicios (como TI y finanzas).

Aunque la tasa original de 3.4 DPMO sigue siendo el objetivo distintivo de la doctrina Six Sigma, las organizaciones establecen sus propias metas DPMO basadas en sus propias evaluaciones de lo que es prácticamente alcanzable y lo que sus clientes están dispuestos a tolerar. En muchos casos, estos objetivos son menos estrictos que la medida 3.4 DPMO original, aunque todos, por definición, mejoran el statu quo.

Características de Six Sigma

• Control de procesos . Los practicantes de Six Sigma creen que el proceso de producción no deja espacio para lo intangible. En otras palabras, todo el trabajo puede reducirse a insumos que producen resultados que contribuyen al producto terminado y le agregan o restan valor. Estas entradas se pueden definir, cuantificar y controlar y, por lo tanto, mejorar. La relación entrada-salida se describe como y = f (x), donde x  es la entrada e y  es la salida.
• Participación organizacional . Six Sigma funciona mejor cuando todos compran. Las organizaciones que utilizan Six Sigma de manera efectiva generalmente tienen campeones entusiastas de Six Sigma en la suite ejecutiva, expertos en Six Sigma en toda la gerencia de nivel medio y empleados de base que están completamente familiarizados con (y mantenidos responsable de seguir) la doctrina. Las organizaciones más grandes a menudo tienen equipos o divisiones dedicadas a Six Sigma responsables de coordinar la implementación de Six Sigma y responsabilizar a los empleados por su éxito.
• Herramientas cualitativas y cuantitativas . Six Sigma se basa en una serie de herramientas cualitativas y cuantitativas, no todas las cuales se utilizan necesariamente en todos los proyectos Six Sigma. Las herramientas comunes en el kit de herramientas de Six Sigma incluyen varios tipos de análisis estadístico (como análisis de regresión y modelado lineal), análisis de costo-beneficio, análisis de causa raíz, mapeo de procesos y gráficos de Pareto.
• Metodologías bien definidas . Los proyectos Six Sigma se guían por metodologías claras y bien definidas que siguen pasos repetibles y se pueden aplicar a una amplia variedad de situaciones de producción.

Aunque estas características suenan algo genéricas (y tal vez incluso obvias), difieren de las características y valores de las doctrinas de mejora de procesos anteriores en formas importantes. Por ejemplo, Six Sigma se basa completamente en datos y resultados, sin dejar espacio para la intuición. Además, Six Sigma, en un grado no visto en las doctrinas anteriores, enfatiza más enfáticamente los beneficios financieros (como la reducción de los costos de producción y una mayor rentabilidad) de la reducción de desechos y la mejora de la calidad. Además, Six Sigma depende en gran medida de los campeones de nivel gerencial y ejecutivo, y no se considera efectivo en organizaciones cuyos líderes no están apasionados por su adopción.

Metodologías Six Sigma

La doctrina Six Sigma tiene dos metodologías centrales, cada una diseñada para situaciones diferentes. Ambos siguen el modelo del ciclo Planificar-Verificar-Hacer-Actuar (o Planificar-Verificar-Estudiar-Actuar) popularizado por W. Edwards Deming, un influyente teórico del control de calidad y consultor de gestión activo durante gran parte del siglo XX.

1. DMAIC

La metodología DMAIC se utiliza para mejorar los procesos comerciales existentes, en lugar de implementar procesos completamente nuevos. Tiene cinco pasos o componentes clave:

• D efinir el proceso o sistema para el que se busca la mejora, las necesidades de aquellos para los que existe el proceso (por lo general los clientes que utilizan el producto final o servicio), y los objetivos del proyecto de mejora (por lo general una medida de la calidad o el ahorro de costes) .
• M edida y recopilar datos sobre todos los aspectos relevantes del proceso, ya que actualmente existe ( “tal cual”).
• A los datos recogidos nalyze para determinar las relaciones de causa y efecto dentro del tal cual proceso o sistema y causas fundamentales Destape de todos los factores relevantes que afectan el rendimiento del proceso.
• Me mprove el proceso y desarrollar un proceso de “estado futuro” utilizando los resultados del análisis de los datos y las herramientas pertinentes en el kit de herramientas de Seis Sigma, realizando experimentos y proyectos piloto que sea necesario para poner a prueba diversos enfoques.
• C ontrol el proceso mejorado “estado futuro” utilizando sistemas de control (tales como el control estadístico de procesos) y el monitoreo continuo de todos los datos pertinentes, con el objetivo último de la identificación y prevención de los defectos antes de que sean evidentes para el usuario final.

2. DMADV / DFSS

La metodología DMADV o DFSS (Design for Six Sigma) se utiliza para diseñar y desarrollar nuevos productos o procesos comerciales. El objetivo es prevenir los defectos de diseño antes de que se conviertan en un proceso y aumenten el riesgo de defectos.

Al igual que DMAIC, DMADV tiene cinco pasos clave, algunos de los cuales se superponen con los de DMAIC:

• D efinir y diseño elaborado objetivos coherentes con las necesidades del cliente (generales y específicos para productos similares) y objetivos de la empresa.
• M edida de los nuevos productos o características de los procesos, capacidades, parámetros del proceso de producción, y los riesgos potenciales.
• A los datos nalyze recogidos durante la etapa de “M” para desarrollar diseños alternativos de productos y procesos.
• D esign la mejor configuración de producto o proceso en base a los resultados del análisis.
• V erificar que el diseño es funcional, se ejecuta la conducta piloto a juego a cabo el proceso de producción, y ayudar al propietario eventual proceso de implementación a gran escala.

Niveles de implementación y certificación de Six Sigma

Aunque la doctrina Six Sigma no es difícil de comprender a un alto nivel, las herramientas que ayudan a su aplicación y el enfoque analítico para comprender sus resultados son complejas y no necesariamente intuitivas.

Dominar los principios de Six Sigma requiere mucho tiempo, incluso para los empleados más capaces. Además, Six Sigma requiere algo más que palabrería por parte de la gerencia y los trabajadores de producción: exige una participación genuina de toda la organización, lo que a su vez requiere un cambio cultural.

Roles de implementación y niveles de certificación

Las doctrinas Six Sigma describen varios roles distintos y niveles de certificación que se ajustan a su marco. Dependiendo de su tamaño y objetivos estratégicos, las organizaciones que eligen implementar Six Sigma usualmente aprovechan la mayoría o todos los siguientes:

• Liderazgo ejecutivo . Los líderes ejecutivos de nivel C establecen la visión estratégica inicial para la implementación de Six Sigma, asignan roles a los subordinados y fomentan las condiciones culturales necesarias para la adopción. En la práctica, un ejecutivo (como el director de operaciones) a menudo “es dueño” de la implementación de Six Sigma, pero la adopción exitosa casi siempre requiere que la suite ejecutiva presente un frente unido de apoyo. Fundamentalmente, los ejecutivos ejercen presión sobre los empleados o departamentos que se resisten a la implementación de Six Sigma, hasta e incluyendo el despido o reasignación de empleados que impiden activamente su progreso.
• Campeones . Los campeones supervisan y fomentan la adopción de Six Sigma en toda la organización. Aunque rara vez supervisan proyectos individuales de Six Sigma directamente, dedican tiempo y energía adicionales a iniciativas específicas que se retrasan o no producen resultados. Los campeones suelen ser altos ejecutivos, como los vicepresidentes de operaciones, que informan directamente a los líderes de nivel C (si no son ellos mismos) y tienen la autoridad para emitir directivas en varios equipos y divisiones.

Los practicantes subordinados de Six Sigma existen en una jerarquía modelada según el sistema de cinturones de judo. Aunque no existe una certificación universal o un estándar de calidad para estos niveles de cinturón, aquellos en la parte superior de la jerarquía (cinturones negros y cinturones negros maestros) generalmente tienen años de experiencia en proyectos Six Sigma y un profundo conocimiento de la teoría Six Sigma.

Muchas universidades y organizaciones independientes (como la Sociedad Estadounidense de Calidad o ASQ) ofrecen cursos de certificación que confieren legitimidad. Estos cursos a menudo requieren evidencia documentada (a través de una declaración jurada firmada) de participación en un cierto número de proyectos Six Sigma o años dedicados al trabajo Six Sigma. A pesar de la falta de estandarización, las certificaciones Six Sigma son muy importantes, particularmente para los profesionales que planean dejar a sus empleadores actuales y necesitan demostrar su comprensión de los principios Six Sigma.

Los niveles comunes de cinturones Six Sigma son:

• Master Black Belts . Los cinturones negros maestros son empleados de alto nivel gerencial que dedican todo su tiempo a proyectos Six Sigma, ya sea actuando como consultores en proyectos individuales, asesorando a subordinados que supervisan directamente los proyectos o realizando investigaciones y análisis para identificar posibles iniciativas Six Sigma. Los organismos certificadores de cinturón negro maestro generalmente requieren que los candidatos tengan una amplia experiencia en los niveles más bajos de la jerarquía Six Sigma; por ejemplo, ASQ requiere que los solicitantes de su curso de cinturón negro maestro documenten al menos cinco años de experiencia de cinturón negro o liderazgo de 10 proyectos discretos al nivel del cinturón negro.
• Cinturones negros . Los cinturones negros son empleados de nivel gerencial que dedican la mayor parte o todo su tiempo a proyectos Six Sigma, generalmente como líderes de proyectos. Por lo general, son los empleados de mayor jerarquía que participan en la ejecución directa de proyectos específicos de Six Sigma. Para calificar para la certificación de cinturón negro, los candidatos deben tener una experiencia sustancial en Six Sigma; ASQ requiere el liderazgo de al menos dos proyectos Six Sigma documentados, por ejemplo.
• Cinturones verdes . Los cinturones verdes son empleados de menor rango que tienen un conocimiento sólido de los principios de Six Sigma y, con frecuencia, se les asignan tareas discretas que contribuyen a la ejecución de proyectos Six Sigma, pero que no dedican todo su tiempo al trabajo Six Sigma. Para calificar para la certificación, generalmente se requiere evidencia documentada de participación en proyectos Six Sigma.
• Cinturones amarillos . Los cinturones amarillos son empleados de nivel inicial o inferior que tienen “conciencia” de Six Sigma, incluida la familiaridad básica con las herramientas y métodos comunes de Six Sigma. Son capaces de contribuir a proyectos Six Sigma, pero no se espera que resuelvan problemas de alto nivel.
• Cinturones blancos . Los cinturones blancos tienen un conocimiento básico de los conceptos Six Sigma, pero no se espera que participen en proyectos Six Sigma. A menudo son miembros del personal de apoyo o empleados que no son de producción para quienes el beneficio principal del conocimiento de Six Sigma es la facilidad de comunicación con profesionales de Six Sigma de mayor rango.

Las organizaciones más grandes que adoptan Six Sigma a veces establecen estructuras intraorganizacionales (divisiones o equipos) dedicadas por completo a dirigir la implementación de Six Sigma, guiar los cambios culturales requeridos y administrar iniciativas específicas de Six Sigma. Aunque estas estructuras varían de un lugar a otro, por lo general están dirigidas por un campeón que informa a los altos ejecutivos y están integradas por maestros cinturones negros y cinturones negros.

Es posible que las organizaciones más pequeñas no puedan permitirse este nivel de separación y especialización. En cambio, pueden simplemente alentar a los empleados a alcanzar niveles progresivamente más altos de certificación Six Sigma; asegurarse de que el conocimiento de Six Sigma se difunda adecuadamente en toda la organización, especialmente entre los propietarios de procesos a nivel gerencial; y tener en cuenta las certificaciones Six Sigma al promover, reasignar y despedir al personal (por ejemplo, al promover a los empleados que toman la iniciativa para alcanzar niveles Six Sigma más altos o demuestran una aptitud excepcional con la doctrina).

¿Qué es Lean Six Sigma?

Definición y orígenes

Lean Six Sigma (LSS) es una doctrina más nueva que combina ciertos principios de Six Sigma y manufactura esbelta / empresa esbelta (o, simplemente, “esbelta”), una doctrina de eficiencia de procesos desarrollada por primera vez por Toyota. Aunque originalmente estaba destinado a los fabricantes, lean es cada vez más popular entre las empresas de tecnología y los proveedores de servicios.

No está claro exactamente cuándo y dónde surgió Lean Six Sigma, pero el libro de 2002 de Michael L. George Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality With Lean Production Speed se le atribuye la primera articulación integral del enfoque. Lean Six Sigma ganó rápidamente tracción entre los ejecutivos obsesionados con la productividad, particularmente después de la matanza de la crisis financiera de 2008 y la recesión posterior. En muchas industrias, su popularidad ha eclipsado a Six Sigma.

LSS utiliza el marco DMAIC para lograr un objetivo básico: eliminar el desperdicio de los procesos comerciales. Según GoLeanSixSigma.com , una consultora en línea y desarrollador de cursos, LSS define “desperdicio” como “cualquier paso o acción en un proceso que no es necesario para completar un proceso con éxito”. Por lo tanto, los proyectos de LSS están diseñados para eliminar los insumos derrochadores hasta que los únicos insumos que quedan sean los que son absolutamente necesarios para el proceso correspondiente.

Tipos de residuos

LSS identifica ocho tipos diferentes de desechos, a veces denominados “muda”, una palabra japonesa que se traduce aproximadamente como “futilidad”. Se incorporó al léxico empresarial inglés a través del sistema de producción de Toyota, que dio lugar a la doctrina más amplia de la fabricación ajustada.

Los profesionales de LSS a veces usan siglas, como DOWNTIME, para mantener los ocho tipos correctos:

• D efectos definidos por la doctrina Six Sigma original, que requieren recursos (tiempo, trabajo, dinero) para corregir
• O verproduction – producir a una mayor cantidad o la tasa de demanda de los clientes, capacidad de distribución, o de otros factores dictado
• W aiting para las etapas iniciales del proceso a fin, la creación de holgura en el sistema y reduciendo la eficiencia global
• N on-utilizan el talento – empleados, o bien no participan plenamente en el proceso debido a un exceso de oferta de mano de obra, o simplemente no se utilizan en una forma acorde con sus habilidades
• T ransporte – movimiento innecesario de bienes o información entre ubicaciones geográficas distintas, lo que hace perder tiempo, combustible, mano de obra y otros recursos
• Me nventory sentados sin hacer nada, ocupar el valioso espacio o la pérdida de valor debido al paso del tiempo
• M otión: cualquier movimiento innecesario en el espacio de producción, ya sea debido a una mala organización, un diseño deficiente del espacio de trabajo u otros factores.
• E procesamiento Xtra – cualquier paso o actividad que no es esencial para el producto final o servicio, y cuya eliminación no cambiaría significativamente el producto o servicio final

Al igual que Six Sigma, Lean Six Sigma utiliza la jerarquía del cinturón de judo. Sin embargo, alcanzar un cierto nivel de cinturón en una doctrina no confiere un dominio comparable de otra doctrina: un cinturón negro Six Sigma no puede pretender ser un cinturón negro Lean Six Sigma, ni viceversa. Asimismo, cursos de certificación paralelos y organismos certificadores, como el Lean Six Sigma Institute , atienden a los profesionales de LSS.

Conclusiones finales

Six Sigma y Lean Six Sigma han ganado una tremenda tracción desde su introducción. Ellos, junto con otras metodologías de eficiencia de procesos, a menudo se enmarcan como cosas que los líderes empresariales necesitan “abordar”, que, una vez adoptadas, se integran completamente en el negocio como componentes orgánicos no negociables.

Sin embargo, como cualquier aspecto de la cultura empresarial, Six Sigma y Lean Six Sigma no son necesariamente estáticos. Después de la adopción, las empresas pueden cambiar y cambian sus relaciones con estas metodologías. Por ejemplo, según el Rochester Democrat & Chronicle , Xerox anunció en 2014 que disolvería su dedicado equipo Lean Six Sigma, eliminando aproximadamente una docena de puestos de trabajo.

Un portavoz enmarcó la decisión como una victoria para la cultura Lean Six Sigma en Xerox, y señaló que el programa había producido 2500 cinturones verdes en el transcurso de una década y enfatizó que “Lean Six Sigma está vivo y coleando en Xerox”. Pero, sin una cohorte interna de campeones de Lean Six Sigma, es muy fácil imaginar que la cultura que ayudaron a crear en Xerox se erosionará en los años venideros.

¿Su empresa utiliza Six Sigma, Lean Six Sigma o cualquier otra doctrina de eficiencia?