¿Qué es un buen servicio al cliente? 2 modelos para el éxito

Todas las empresas afirman valorar y brindar un excelente servicio al cliente . Pero el hecho es que pocas empresas comprenden los componentes del modelo de servicio al cliente que prometen o brindan el nivel de servicio al cliente esperado. De hecho, según una encuesta de  American Express , el 78% de los clientes encuestados optaron por no realizar una compra prevista debido a un servicio deficiente, y el 60% de los compradores estaban dispuestos a probar una nueva marca o empresa únicamente para recibir un mejor servicio en otro lugar.

En un entorno en el que todos los competidores tienen una amplia selección, marcas similares y precios bajos, un excelente servicio al cliente es lo que diferencia a los minoristas de su competencia. Entonces, ¿por qué es común un servicio al cliente mediocre o deficiente , y cómo puede la gerencia marcar la diferencia?

Entorno minorista actual

Definiciones de servicio al cliente

Las grandes empresas conocidas como “asesinos de categorías” y “tiendas de descuentos masivas” dominan el mercado minorista, lideradas por la empresa más grande del mundo actual, Walmart. La contención de costos es el resultado final absoluto, la competencia es incesante y los márgenes son muy estrechos. Como resultado de los éxitos de Walmart y empresas similares, han surgido dos modelos diferentes de servicio al cliente:

1. Precios económicos y conveniencia . Este modelo es más común ya que los consumidores generalmente han mostrado preferencia por precios bajos cuando consideran que los productos son iguales o similares. Después de todo, ¿cuánta diferencia hay en la mente de los consumidores entre los pañuelos faciales Kleenex, Puffs y Kimberly-Clark? La implementación exitosa de este modelo requiere un diseño y señalización superior de la tienda para promover el autoservicio, un enfoque inquebrantable en la reducción de costos y una atención constante a la gestión de inventario. Ejemplos del modelo incluyen Walmart, Target, Walgreens y las tiendas JCPenney renovadas.
2. Servicio personalizado en profundidad . Este modelo se compara con mayor frecuencia con las tiendas “familiares” que caracterizaban al comercio minorista antes de mediados del siglo XX. Ofreciendo menos productos, la atención se centra en la interacción cliente-empleado en la que este último brinda consejos útiles y busca desarrollar una relación personal y de largo plazo con el cliente. Los productos son generalmente más complejos, con características de rendimiento que pueden requerir instrucciones antes de su uso. Los precios son más altos para reflejar los mayores costos laborales necesarios para mantener una fuerza laboral estable y bien informada. Ejemplos de este modelo incluirían Home Depot, las tiendas minoristas de Apple, Nordstrom y Men’s Wearhouse.

¿Por qué es común la mala experiencia del cliente?

Si bien la tecnología y el abastecimiento mundial han hecho viable cada estrategia de servicio al cliente, cada una depende de una fuerza laboral para implementar las estrategias respectivas. Es más probable que no se brinde el nivel deseado de servicio al cliente sea una falla del factor humano, en lugar de las capacidades técnicas de una empresa. Si bien los consumidores se han visto afectados positivamente por la eficiencia de la tecnología y el abastecimiento mundial, lo que ha llevado a más opciones a precios más bajos, los empleados que trabajan en la industria minorista se han visto afectados negativamente por menos trabajos, menos movilidad ascendente y salarios más bajos. Como consecuencia, la rotación es alta y la moral de los empleados es baja. Paradójicamente, estos empleados suelen ser el punto de interacción con los clientes.

La industria minorista sigue siendo uno de los empleadores más grandes del país, representando 14,6 millones de puestos de trabajo en 2010 (12% de los puestos de trabajo de EE. UU.). Sin embargo, en 1999, la industria empleaba a casi 23 millones de trabajadores, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Además, los salarios han caído significativamente en los últimos 30 años y el trabajo a tiempo parcial se ha convertido en el arquetipo del empleo minorista. Como consecuencia, el comercio minorista se ha convertido en la industria de último recurso para los trabajadores desplazados en todos los niveles de experiencia, educación y desesperación.

Además de los problemas de moral creados por lo que muchos ven como un “trabajo sin salida”, los gerentes deben trabajar con un grupo cada vez más diverso de trabajadores con poca educación que tienen pocos incentivos para permanecer con un empleador en particular. El dominio limitado del inglés (LEP, por sus siglas en inglés) también es un problema, ya que muchos trabajadores carecen de las habilidades básicas de alfabetización y lenguaje inglés para realizar todas las funciones laborales.

Los gerentes minoristas generalmente se ven obligados a lidiar con un grupo de empleados en constante rotación, con tasas de rotación anual del 200% al 300% que consumen el tiempo y los recursos de los departamentos de recursos humanos y los profesionales de capacitación. Algunos observadores creen que un nuevo cuadro de “trabajadores de servicios migrantes” que pasan de un trabajo minorista al siguiente, sin aprender nuevas habilidades y logrando pocos aumentos salariales, se convertirá en la fuerza laboral dominante en el comercio minorista y otros negocios de servicios.

Cómo mejorar el servicio al cliente

El enfoque adoptado por la dirección para mejorar la experiencia del cliente dependerá de cuál de los dos modelos de servicio al cliente se busque. Y la elección del modelo dependerá de lo siguiente:

• Datos demográficos del cliente deseado . Según PricewaterhouseCoopers en su  informe Retailing 2015: New Frontiers , es probable que la próxima década sea testigo de una brecha cada vez mayor entre los que tienen y los que no tienen en términos de riqueza, educación y alfabetización tecnológica. El 10% superior de los hogares representará una parte creciente de los ingresos totales, mientras que los jóvenes estarán cada vez más orientados a la tecnología, se sentirán más cómodos con los lugares de autoservicio y serán menos exigentes con la interacción de las personas. Un minorista exitoso conocerá estos y otros datos demográficos, y adaptará su marketing y servicio al cliente para atraer al mercado demográfico deseado que probablemente le brinde las mayores ganancias.
• Tecnología disponible . La tecnología ha tenido un impacto profundo en la industria minorista, permitiendo la vinculación “justo a tiempo” de todas las partes de la cadena de producción, eliminando el tedioso conteo de productos en stock propenso a errores y aumentando la eficiencia de los cajeros con imágenes mejoradas. escaneo automático y registros de cálculo de cambios. Los cambios en la señalización y los precios de los productos se lograrán a través de una computadora central en unos pocos años, actualizando automáticamente los precios y los niveles de inventario en toda una tienda, territorio, región o empresa en cuestión de minutos. Sin embargo, la instalación o actualización de tecnología requiere una inversión inicial significativa y la recuperación se produce durante meses y años. El éxito en un mercado de bajo costo y máxima conveniencia requiere un uso extensivo de la tecnología.
• Capital disponible . La capacidad de una empresa para acceder a proveedores extranjeros, agregar diversidad de productos, mejorar la distribución de las tiendas y utilizar la tecnología para cambiar su perfil existente a menudo depende de la cantidad de capital a la que puede acceder. Las empresas más grandes generalmente tienen una mayor variedad de fuentes de financiamiento que sus competidores más pequeños. Sin capital suficiente, es difícil alcanzar la escala necesaria para generar grandes descuentos de compra o emplear tecnología moderna.
• Objetivos de la empresa y entorno competitivo . Lo más probable es que el éxito de una tienda dependa del entorno competitivo en el que se encuentra. Walmart es conocido por quitarle participación de mercado a los pequeños minoristas, a menudo destruyendo los negocios minoristas locales de una pequeña ciudad. Las empresas que intentan “superar a Walmart” Walmart generalmente no han tenido éxito, ya que carecen de las capacidades que la empresa más grande puede emplear. Por otro lado, algunas empresas muy exitosas se contentan con ser el número dos o tres en un mercado que es lo suficientemente grande como para respaldar a múltiples proveedores, de modo que ellos también puedan competir con un enfoque de mercado de alta tecnología y bajo costo. Otros participantes del mercado prefieren competir por una participación de mercado más pequeña y mayores ganancias al ofrecer una experiencia diferente, de “alto contacto, alto nivel de contacto personal”.

Estas dos vías para competir sobre la base de un servicio de “calidad” tienen efectos marcadamente diferentes en el lugar de trabajo y en los puestos de trabajo, y requieren enfoques de gestión diferentes. Demasiados gerentes no logran diferenciar entre los modelos de servicio al cliente, mezclándolos para producir un conjunto vago de medidas sin sentido y un desempeño mediocre. Comprender lo que quiere el cliente objetivo (precio bajo o personalización, conveniencia o relación) y cumplir sus objetivos requiere una estrategia enfocada y disciplinada que se extienda a toda la organización.

Modelo 1: precios económicos y conveniencia

En este modelo, la gerencia generalmente tiene el control total con poca autonomía proporcionada a los empleados de primera línea. Se deben implementar políticas y procedimientos detallados para los empleados, con medidas de desempeño detalladas que se miden fácilmente y se monitorean constantemente.

Si es posible, se evita la interacción entre los empleados de la tienda y los clientes, confiando en cambio en el diseño físico, la señalización y las marcas populares para guiar a los clientes hacia los productos deseados de manera rápida y eficiente. Si la interacción con el cliente es esencial, los empleados especialmente capacitados suelen ser fácilmente identificables y están disponibles en el mercado. Es probable que estos empleados estén mejor pagados, con un posible avance disponible para ellos dentro de la organización. Las habilidades de las personas, la flexibilidad y la resolución de problemas son requisitos clave de su puesto, así como las capacidades deseables a medida que ascienden en la jerarquía de mando.

La mayoría de los empleados, sin embargo, se dedican a recibir, almacenar, contar y reemplazar el inventario en lugar del contacto directo con los clientes, y es probable que se vayan después de breves períodos de empleo. Las habilidades de reclutamiento y contratación son esenciales para la administración, pero afortunadamente, estos trabajos son poco calificados, requieren poca capacitación y se pueden aprender con relativa rapidez en el trabajo. Muchas empresas exitosas optan por utilizar trabajadores de tiempo parcial y de temporada, en lugar de empleados de tiempo completo que probablemente no estén satisfechos con la mala calidad del trabajo y la falta de oportunidades de ascenso.

Si su estrategia preferida es de bajo costo y máxima conveniencia, debe:

• Diseñe su tienda con áreas de productos fácilmente identificables con una combinación de letreros de techo, pasillo, sección y estantería para que los clientes puedan localizar rápidamente los artículos que buscan comprar. El autoservicio es el objetivo principal, complementado con salidas rápidas y retrasos mínimos.
• Limite sus productos a marcas con las que el cliente esté familiarizado y que requieran poca instrucción o explicación del personal de la tienda con respecto a la instalación o uso. Cuando venda productos similares, diferenciarlos por precio y / o proporcionar letreros que detallen las características de cada uno.
• Complemente su tienda física con un sitio web promocionado agresivamente y presencia en las redes sociales para fomentar las compras en línea y una presencia física mínima en la tienda. Su sitio web debe incluir los mismos (si no mayores) descuentos y promociones que la ubicación física minorista para estimular la actividad.
• Enfocar las tareas de los empleados en la recepción de los productos entrantes, el movimiento del producto a los estantes de las tiendas y su reemplazo, el monitoreo de los niveles de inventario en el piso de ventas para minimizar las “salidas”, el cambio y actualización de precios y las devoluciones de mercadería defectuosa para el vendedor máximo recuperación. Enfatice los factores de desempeño medibles con la fuerza laboral y reemplace a los empleados que no cumplan con los estándares mínimos.
• Contratar empleados continuamente debido a la rotación superior a la media. Es probable que los jóvenes que ingresan al mercado laboral por primera vez o los trabajadores jubilados que son físicamente capaces de realizar las tareas diarias permanezcan más tiempo que los trabajadores experimentados que buscan un trabajo más satisfactorio.

Modelo 2: Servicio personalizado en profundidad

El servicio al cliente en este entorno se define más probablemente por la calidad de la interacción entre el empleado y el cliente que por la velocidad o el gasto de la transacción de compra. Si bien la gestión de inventario sigue siendo importante, la cantidad y la diversidad de productos en una tienda de servicio personal y de alto “toque” suele ser menor que en un entorno de autoservicio minorista masivo.

Los empleados están capacitados para comprender completamente las capacidades y limitaciones de cada producto, proporcionar instrucciones o explicaciones para su uso y promover las ventas al brindar respuestas, ya que es menos probable que los clientes tengan un producto predeterminado en mente como generalmente se encuentra en un autoservicio. medio. En otras palabras, su visita a la tienda se debe a la necesidad de una solución aún por descubrir.

Los empleados de la tienda en este modelo de servicio generalmente tienen capacitación especializada, cierto grado de autonomía y actitudes positivas, ya que probablemente ganen salarios por encima del promedio y probablemente trabajen a tiempo completo con beneficios. Pocas de estas características se encuentran en las tiendas de descuento masivas. Al mismo tiempo, a menudo se requiere que los empleados cumplan objetivos de ventas más altos mientras continúan realizando tareas de inventario y fijación de precios. Si ha optado por brindar un servicio de alto nivel en un entorno de alto contacto, debe:

• Diseña tu tienda para fomentar la navegación y la venta de productos complementarios. El propósito del diseño y la decoración es fomentar estancias más largas, no la eficiencia como lo haría una tienda enfocada en el bajo precio y la comodidad. Empresas como IKEA y la División de Mercado Central de la cadena de supermercados HEB hacen un excelente trabajo al dirigir a los compradores a través de sus instalaciones y asegurarse de que vean la mayor parte de la mercadería disponible para la venta.
• Emplear especialistas de producto para aquellos productos que son técnicamente complejos, de mayor precio o populares para fomentar la interacción entre el empleado y los clientes potenciales. El empleado debe realizar demostraciones continuas de productos para atraer a una audiencia de posibles compradores.
• Establezca “clubes de compradores preferidos” y listas de correo de clientes interesados ​​a los que se pueda solicitar promociones especiales, eventos y ventas exclusivas. Se debe alentar a los vendedores a mantener su propio cuadro de clientes “especiales” para construir una relación duradera con la tienda. Las promociones pueden incluir descuentos en los precios que se aplican en la próxima o segunda visita a la tienda. Por ejemplo, un cliente que compra un artículo de $ 100 podría recibir un cupón por valor de $ 10.00 que se usaría en la próxima visita, en lugar de aplicarse en el momento de la compra original. Esta práctica generará visitas más frecuentes y fomentará una afinidad duradera por su empresa.
• Minimizar las tareas físicas de los vendedores de la tienda, enfocándolas en generar mayor volumen de ventas. Contrate empleados que reflejen la imagen adecuada de la tienda, de acuerdo con la demografía de sus clientes deseada. Por ejemplo, si su mercado principal es el de mediana edad en adelante, su personal de ventas debe pertenecer al mismo grupo demográfico. Si su cliente típico es un tecno-geek que busca la última y más grande innovación técnica, asegúrese de que sus vendedores sean igualmente competentes en tecnología y en la lengua vernácula que la acompaña.
• Implemente un extenso proceso de reclutamiento, evaluación y empleo para emplear a las personas más calificadas disponibles e invertir en su capacitación. Debe hacer todo lo posible para minimizar la rotación, ya que cada empleado tendrá un mayor valor cuanto más tiempo trabaje en la empresa. Promocionar dentro de la empresa siempre que sea posible para fomentar su compromiso contigo y tu filosofía. Así como espera que sus empleados fomenten las buenas relaciones con sus clientes, debe hacer el esfuerzo y el tiempo para entablar relaciones con sus empleados.

Conclusiones finales

La venta al por menor, la venta de productos, es el meollo del negocio y la principal fuente de ingresos para todos los integrantes de la cadena de producción. Es al mismo tiempo el orgullo de las empresas estadounidenses y su vergüenza. Los consumidores disfrutan de productos de todo tipo que se fabrican en todo el mundo a precios asequibles para la mayoría de los ciudadanos. Al mismo tiempo, la presión por reducir los costos y aumentar la eficiencia ha creado pésimas condiciones de trabajo para la mayoría de los empleados minoristas.

Con el tiempo, se espera que la tecnología elimine las tareas más tediosas y repetitivas del trabajador minorista promedio que prevalece en el modelo de servicio al cliente de Walmart. Si esto ocurre, el comercio minorista será el vehículo para carreras a largo plazo y la satisfacción laboral que disfrutan los empleados de Nordstrom, y una vez más se convertirá en el paradigma de los negocios estadounidenses.

¿Cómo ha sido tu experiencia como cliente? ¿Cómo sugeriría que las empresas mejoren la experiencia de sus clientes minoristas?